4D項目架構
以下類型的企業，在導入4D項目時更容易成功：
1、優秀企業-世界500強企業、行業標桿企業、培訓文化良好的企業。強大的企業文化激發學員自動自發地學習，更能達到預期培訓成果；
2、創業型企業-方向清晰、目標遠大的創業型企業。通過4D項目的導入，把4D融入企業文化，形成組織理念、管理語言和職業行為的統一與共識，讓企業文化更有內涵、更接地氣；
3、高度重視培訓的企業-企業高層理解并通透人性，關注員工的心理需求與心智拓展，相信組織成功的最佳捷徑一定是人企合一、共同發展；
4、HR專業度高、推動力強的企業-企業高層一般沒有機會、或時間研究組織學習與發展的資源，HR的視野與魄力就顯得至關重要了。
企業一把手一般沒有時間或機會去了解更多的培訓信息或資源，可以說：企業首席人力官/培訓管理者的視野與認知，或加速、或制約組織的人才發展、團隊建設。以下案例描述的是綠城管理集團（以下簡稱“綠城管理”）是如何給高層導入4D項目的。
洞察4D能量、覺察組織問題
對HR來說，培訓中最大的挑戰與風險莫過于給企業高層策劃培訓了。
2015年5月，綠城管理的兩位HR領導參加了4D系統創始人查理博士的“4D領導力大師認證班”。他們的共同發現是：4D確實是一個溫暖而有力量的領導力系統，可以幫助公司應對目前的挑戰。即：項目激劇發展、團隊快速擴張，以及在業績壓力之下的組織內部批評指責多、感激欣賞少等諸多問題。
為此，他們決定先給企業高層購買查理?佩勒林博士的《4D卓越團隊》的書，同時，在他們主講的內部培訓中導入部分4D元素，并到幾個項目基地宣講4D，獲得企業內部的高度認同。
年底，首席人力官孔總在述職報告里提出了2016年導入4D領導力項目的建議，獲得一把手李總的認可并批準。
真正的項目策劃，其實是培訓機構與企業HR雙方項目團隊共創的過程。培訓機構對產品熟悉，擁有諸多可參考的成功案例和經驗；而HR對企業大環境熟悉，了解高層的期待和組織的心智模式，以及影響組織績效的具體問題。
以下是綠城管理4D項目策劃中的一個環節-深度訪談的摘要：
深度訪談為 “陽光計劃”一期奠定成功基礎
2016年初，綠城管理決定啟動高層“陽光計劃”項目。在深度訪談中：通過訪談一把手和學員代表，博見咨詢對綠城管理的企業文化、品牌優勢、組織問題、學員現狀、高層期待有了較深刻的理解。根據深度訪談的成果，博見咨詢制定了項目執行方案，并在3月啟動，10月結案。
以下是深度訪談紀要：
【自主報名】綠城管理接受4D專家導師楊老師的建議：在向學員傳遞項目價值的同時，營造一種完全開放的、自動自發的報名氛圍，允許并接納學員的各種學習心態；
【關注學員】綠城管理的孔總特別指出：博見咨詢的前期功課至關重要。專家團隊如果能夠對綠城管理項目總工作的難度、強度與壓力充分理解并包容，將有助于學員快速融入課堂；
【迎接挑戰】綠城管理HRD汪總提出：學員大都是來自全國各地的日理萬機的大忙人、各大項目的頂梁柱。他們能否承受“陽光計劃”項目的實踐任務（作業）與課題的壓力，是項目管理的挑戰；
【聚焦需求】
綠色行為-綠城管理的自我覺察是：內部批評較多，“感激欣賞”較少。同時，企業的業務性質特別需要有“共同利益”的心態與行為。因此，綠色行為是本項目關注的焦點；
溝通效能-企業高管、尤其是項目總需要經常與政府部門打交道，與投資方的溝通更是頻繁。為此，提升溝通效能將是本項目的核心需求；
團隊建設-隨著業務的快速發展，企業需要不斷組建新的代建項目團隊。如何營造高賦能的團隊場域，是項目總需要提升的一項至關重要的能力。
企業文化不同、項目需求不同，驗收標準肯定是不同的。而唯一“相同”的一定是驗收標準是可量化的。56問“成果可量化”圖片展示的是綠城管理綠城管理“陽光計劃”一期的項目驗收標準。
博見咨詢的顧問前期與HR交流后，根據對企業需求的初步理解，在項目草案里將第一次提出項目驗收標準。在后期的交流與深度訪談中，博見咨詢會不斷與企業HR、公司領導、學員代表等進行全方位、多輪次的交流，聚焦需求、精準目標，并逐步優化驗收標準，與企業達成共識。
